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      上智

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      SDC:騰訊HR的第三條腿 2016-02-24 16:01:09

       來源:華夏基石e洞察(ID:chnstonewx)本文根據騰訊集團人力資源平臺部助理總經理韓旭婷在“2015(第八屆)中國人力資源管理年會”上的演講發言整理

       

      我2010年年底加入騰訊,當時騰訊的三支柱模型SDC剛剛發起,剛剛成立人力資源平臺部。發起這個部門我們走了將近5年多的時間,很困難,也是后來為什么我們希望能召開一個大會,能把我們這么多年很困難摸索出來的建立第三條腿的過程分享出來,也更多的是想把我們中間的一些困惑,摸索的一些嘗試和探索的方向能夠分享出來,騰訊SDC在這個階段,我們把遇到的問題拋出來,借助社會上更多的力量來幫忙突破。在這樣的狀態背景下發起的活動。

       

      在SDC的探索之初,現在做的以及未來的挑戰,都有哪些?我將一一講述,也請大家給我們一些好的建議。

       

      01

      i時代的變化與挑戰

       

      首先,騰訊對于大家來講都不陌生,尤其對于騰訊的很多產品,對于這個行業我相信隨著互聯網+的大浪潮,越來越多的人用更多的方式去做連接。我對這個產業的理解,和華夏基石董事長彭劍鋒教授在“走進騰訊SDC”大會上與我們分享的一樣,它適應了互聯網產業時代的變化。我們認為這更多的是時代變化的產物。

       

      1、這是一個新的社會環境呼喚新的管理的時代

       

      對于時代的變化,最早從傳統工業時代,到信息時代,到我們現在所謂的I時代不斷在變化。這也是知識型經濟發展到現在,面臨的各種新挑戰。尤其是在互聯網領域,無論是企業外部環境,還是內部管理環境都在發生巨變,特別處在互聯網+風起云涌的時期,我們的管理挑戰空前。應該說,傳統的工業經濟時代早已過去,影響當代人的知識經濟時代正面臨挑戰,與傳統工業經濟時代量級相同卻理念相悖的時代就在腳前。因此,這是一個新的社會環境呼喚新的管理的時代。

       

      2、互聯網+的社會環境

       

      所謂I時代,是三個英文單詞的縮寫,一方面是International,互聯網+的特性,很多產業已經開始把互聯網變成一種工具,來去做緊密的結合;第二方面,就是過度社交化的個體主義特性,大家越來越關注個體,尤其像我們現在諸多企業,面臨80后90后出現的時候,對個體的關注,以及過度社交化的影響;最后一個I,就是顛覆式創新的時代,是跨界的顛覆式的創新特性,無論傳統行業,包括互聯網行業,大家都在發起顛覆式的創新。

       

      剛才濰柴分享了他們變革的實踐,非常受啟發?,F在越來越多的企業以不同的方式,探索互聯網+,以不同的創新方式,做顛覆式的變化。探索這樣一個時代的變化特點帶來的組織和人的整個思考和變化。

       

      3、I時代,人與組織的管理新趨勢

       

      I時代,我們更多聚焦在“人”上,體現更高的需求,個人主義與自我管理。而組織體現的是人的個人化的集中變化以及對人的更多的個性化需求的關注。在組織上,已經慢慢實現去中心化,無邊界組織以及自組織的系統的呈現,從被動管理到主動管理。所謂自組織,我們認為它在組織過程中,組織自體發生的演變,和組織的衍生和管理模式。那我們如何思考HR管理?

       

      4、騰訊HR價值的重新定義

       

      騰訊的HR是怎么定位的呢,我們認為它是確保成為公司戰略推進落地可被信賴的合作伙伴。是關注戰略落地以及合作伙伴兩個方向上,這就是我們說的SDC三支柱模式。在這個部分,我們上次在大會上與其他企業交流的時候,很多企業也想做SDC的這種模式,也更想去做后臺的大的信息系統,以及運營中心這樣的事。但是對于不同的企業,不同的發展狀態以及不同的行業變化,是不是這種模式都適合所有的企業,是不是能夠成功的衍生下來,也是很大的問號,所以我們會在這個過程中不斷去嘗試和演變。

       

      02

      騰訊HRSDC升級之路


      1、撬動騰訊SSC向SDC升級的核心要素

       

      騰訊SSC,就是shared services center,就是共享服務中心。我們在5年多的探索和變化下,已經開始慢慢把他遞進到SDC,shared delivery center,就是人力資源共享交互中心。這樣的變化主要是剛才說的時代的變化及行業的背景,最主要的是我們發現我們的業務對我們的需求,對HR的需求,開始產生變化。用戶對HR的需求是提升SSC升級的主要推力。

       

      首先,業務需求已經從早期的穩定性的需求已經變成多變性的需求,對HR的管理更多強調的是彈性化。

       

      其次,是員工的個性化與自我管理的新需求,需要研究人性、管理人心。更多去回歸人性,以及去管理人心上去轉化,這是問題的根本。

       

      第三,就是信息和智能時代的變化。我們對工具的使用,也開始出現PC到多端的使用和變化。

       

      最后,是在騰訊生態的HR是一個騰訊的落地。因為騰訊主要是做平臺,我們更多的是提倡一個騰訊的落地。一方面我們的前端戰略能夠跟公司的戰略匹配,是COE的角色;另一方面,我們能支持多端的生命發展周期和業務發展周期。

       

      比方說對騰訊有廣泛的業務線。北京的員工多是做網絡媒體的以及視頻的,深圳做的可能是游戲,很多設計師,非常多的制作人,產品面對的是不同的群體。所以對于在多的業務狀態和業務模式下,我們怎么樣去適應業務的需求,如何快速一站式提供方案解決。就是如何能支持騰訊戰略,又能支持多端的生命發展周期和業務發展周期。這是騰訊SDC模式誕生的主要原因。所以看到SDC的模式,是希望能夠站在連接好COE以及整個運營的大的沉淀的標準化的中心去做支撐。

       

      2、騰訊SDC與傳統SSC的區別

       

      當前很多企業,也遇到不少的問題。如專業人士缺乏,我們都缺少能夠系統解決問題、標準化工作流程、信息化的處理需求的專業人才。再就是如何能夠把SDC的工作抽離出來,能夠把很多東西透明化、流程化、規范化,沉淀下來,這個集約化也是我們面臨的關于工作上以及角色上分工的重要問題。

       

      如果說我們的SSC是1.0,那么在經歷了5年的時間之后的SDC,我們又把他探索到了2.0的時代。我們希望從被動的等待,承接事物的狀態,能夠主動發起交付式需求,更主動的去遞交服務。會以交付標準和交付的訴求去實現。因此,部門的建設更多的是去連接好COE,連接好BP的需求,來做這樣的服務。

       

      我在和一些企業交流時,最大的問題是,很多COE很難往上浮,BP很難往下沉。那SDC,不管是SSC也好,SCC也好,這部分交付的工作被上下游混淆在一起。如果不能把這部分很好的集約化,模塊化,COE很難發揮公司大腦的作用,無法去判斷公司在今后戰略發展方向上,人力應該有什么樣的戰略布局。同時,如果不能很好的集約到后臺,在各個業務線上的BP也是很難快速的積極影響不同的業務群體的變化,因為他們沒有足夠的力量看到業務更深層的地方。所以,SDC需要能夠在這幾個方面能夠去把整個公司級的平臺,將HR的解決方案的中心建立起來。這是騰訊目前在做的事情。

       

      03

      新HR?!

       

      1、HR SDC新組織

       

      我們目前做的事情,就是把整個SDC后臺中心抽離成5個產品中心。5個產品分別是什么?第一個就是人才輸送,就是我們希望把最緊急、最能夠體現公司價值方向,最容易沉淀下來,最能夠影響當前業務需要的產品中心抽離出來,所以,以人力資源輸送的產品中心為第一個;第二個,助能的產品中心,主要是助力產品業務能力去做交付;第三個產品中心是以提高員工滿意度去做交付。一是取決于當前業務需要,二是取決于當下能力的診斷,三是取決于員工的需求;第四個是兩個大的平臺,HR的信息服務平臺和人力的外包服務平臺,一個聚焦解決系統問題,一個聚焦解決人的運作的工作流的問題。5個產品中心是我們目前摸索的方向。

       

      2、HR SDC新屬性

       

      分為用戶屬性、產品屬性和好玩屬性。HR SDC為什么體現這樣的屬性,與剛才我提到的員工的需求、業務的需求直接相關。首先說用戶屬性,騰訊主要以用戶為導向,無論員工,管理層及公司的戰略層,更多的是看用戶的屬性,來提供針對性的服務;其次是產品屬性,我們希望HR有很高的產品意識;第三是好玩,互聯網公司的同事,大家都很清楚,在這個信息爆炸的時代,能否激發員工對業務的關注,好玩屬性也是我們在產品交付時需要關注的。

       

      3、HR SDC新模式

       

      就是端到端的HR解決方案供應鏈。在未來我們的SDC交付模式上,我們希望打造新的模式,能夠從端對端的提供HR解決方案供應鏈,從5大產品線將其組塊化、模塊化,以及集約化體現不同需求。

       

      4、HR SDC新工具

       

      如果我們未來以互聯網方式交付的模式出現,我們需要選擇更多新的工具,創新式應用。通過EI和大數據做決策分析,去做有效的應用,去實現客戶端化,我們通過數據捕捉不同類型人的關注,提供在線的服務,或APP服務。

       

      5、HR SDC新能力

       

      最后一個是我們能力上的體現,這方面在工作儲備期我們花了大力量去做團隊的培養。我們希望HR的同事能夠從早期的方向性的預測轉為更具有系統性的思考方式,也就是數據組合的方式能結合起來,同時又能夠驅動下屬的運營型的團隊快速解決問題,HR的SDC模塊中,希望打造一群特別的人,能系統性解決。就像彭劍鋒教授所說的,希望能夠站在后天解決明天的問題。

       

      04

      “人才早市”與“移動伯樂”產品

       

      我再和大家展示一下我們一些產品案例。在騰訊內部,我們項目滿天飛,還有很多的產品是和我們的用戶方做對接的。“人才早市”就是人才輸送產品中心提供的產品之一。在騰訊的人才庫里,有80萬份的人才數據,但是當下我們最需要的最緊缺的人才在哪兒,我們希望通過我們內部的EHR的了解到。先是機器梳理,標簽化的方式迅速歸集10萬份,并篩查出1萬份,再通過人工的招聘經理篩選,確定合格的300份,最后我們通過人才早市,向當下各個最緊急的業務需求口發送,主動供給。主動提供,而不是等到我們的簡歷庫里去搜?;ヂ摼W的時代,快速迭代,快速解決需求是非常重要的事。(小編提示:獲取更多企業管理學習資料,請鎖定“環球人力資源智庫”,ID:GHRlib

       

      另外一個是我們的“移動伯樂”產品。在互聯網領域,包括現在很多企業里面,最有效的人才招聘的渠道還是伯樂渠道,這個渠道在騰訊是占了46%的比率。因此,我們除了建立好人才庫外,“移動伯樂”通道也是重點在做的。它是一種場景化的深入運營。比方說我們在交談的時候,我發現一個人很不錯,或者我知道這個人是哪一類,有哪些需求適合他,我就請他通過APP端直接登陸到我們的伯樂系統,進入到我們的后臺運作中。還有不少產品案例,就不一一列舉。

       

      05

      SDC未來的發展方向與挑戰

       

      為員工提供穩定、可靠、被依賴的HR服務,成為體系化、可持續的HR一體化交付平臺這是我們希望達成的愿景。

       

      我們面臨著挑戰,一是SDCer在哪里?真正能夠從事SDC的人在哪里,二是SDC對于公司的組織效能如何顯性化衡量,三是我們純粹是摸著石頭過河,到底怎么樣做才能事半功倍。

       

      今年,騰訊的人力資源部也在嘗試FT的模式,就是大平臺小組織,就是在大的平臺下的小的企業團隊創業。我們碰到的最大困難是平臺上的產品如何定價,怎么在內部實現虛擬定價,然后怎樣把大的平臺下小的項目組織激活起來。我們希望能夠重新想象一切,站在源頭去思考HR應該怎么做,如果我們成功的話,也希望能夠有機會持續給大家進行分享。

       

      今天的分享就到這里,謝謝大家!

       

      徐州市上智職業培訓學校,

      把智慧傳遞給有夢想的人。

      上智教育經典課程與培訓項目:

      人力資源管理師:適于HR專員/主管/經理/總監等

      企業培訓師:適于培訓專員/培訓經理/管理干部

      經濟師:適于人力資源從業者及各級管理干部

      TTT+全國高級內訓師適于內訓師/職業培訓師

      高級HR經理人:適于HR主管/經理/總監

      營銷管理師:適于銷售主管/經理/總監

      診斷式內訓:根據企業需求,定制課程并培訓

      管理咨詢:根據企業需求,定制課程并培訓

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